Il mercato del legal tech non è mai stato così affollato.
Secondo Gartner, il mercato globale delle tecnologie legali raggiungerà i 50 miliardi di dollari entro il 2027, trainato soprattutto dall’intelligenza artificiale generativa. In parallelo, i budget tecnologici dei dipartimenti legali sono destinati a raddoppiare entro il 2028.
In questo scenario di abbondanza, il problema dei General Counsel non è più trovare una soluzione, ma scegliere quella giusta. Ed è proprio qui che la maggior parte dei progetti fallisce: non per carenza di tecnologia, ma per assenza di metodo.
La software selection è, prima di tutto, un esercizio di analisi organizzativa.
Un mercato ricco, una bussola necessaria
Il panorama delle soluzioni disponibili copre ormai ogni segmento del lavoro legale: Contract Lifecycle Management (CLM), matter management, e-billing, document automation, workflow automation, knowledge management, legal intake, fino alle piattaforme di AI generativa specializzate.
Deloitte Legal mappa costantemente questo ecosistema per categorie funzionali, proprio perché orientarsi tra centinaia di vendor richiede una tassonomia condivisa.
Il rischio più frequente è acquistare la tecnologia più visibile sul mercato, magari sull’onda di una demo brillante, senza aver prima definito quale problema si intende risolvere. L’esperienza dei progetti di Legal Management Consulting mostra che la domanda corretta non è “quale software comprare?”, bensì “quale esigenza operativa dobbiamo soddisfare? Con quale priorità?”.
Partire dai processi, non dai prodotti
Una selezione efficace comincia lontano dai vendor.
Il primo passo è fotografare lo stato attuale dei processi che si intende digitalizzare: chi fa cosa, con quali volumi, dove si creano i colli di bottiglia.
Un esempio ricorrente: molte direzioni legali acquistano un CLM per “velocizzare la scrittura dei contratti”, salvo poi scoprire che il vero collo di bottiglia non era la redazione, ma la fase di raccolta delle richieste dal business. Quasi mai la prima richiesta di un contratto contiene tutte le informazioni necessarie per iniziare a redigerlo. In quel caso, uno strumento di workflow avrebbe prodotto più valore, a una frazione del costo.
Dal processo mappato discendono i requisiti, che vanno distinti con disciplina: requisiti funzionali (cosa deve fare il sistema), tecnici (integrazioni con altri sistemi aziendali e requisiti di sicurezza) ed economici (il budget è una variabile importante e va considerata in un’ottica di medio, se non di lungo, periodo).
Il percorso di selezione: dalla long list al proof of concept
Il metodo consolidato nella prassi consulenziale si articola in fasi progressive. Si parte da una long list di vendor coerenti con la categoria funzionale individuata, che viene poi ridotta a una short list di 3-4 soluzioni attraverso una matrice di valutazione ponderata: a ciascun requisito si assegna un peso, e ogni soluzione riceve un punteggio.
Seguono le demo strutturate, condotte non su scenari generici proposti dai vendor, ma su casi d’uso reali dell’organizzazione: un contratto tipo, un flusso di approvazione effettivo, un report che il General Counsel produce mensilmente. Aver già mappato i processi consente di fornire al vendor il caso concreto su cui testare il tool, chiedendogli di costruire una demo personalizzata che mostri come la soluzione si adatta al flusso operativo reale.
La fase decisiva è il proof of concept (PoC): una sperimentazione limitata nel tempo e nel perimetro, con criteri di successo definiti chiaramente. Un errore comune di mercato è saltare il PoC per comprimere i tempi: i costi di un’implementazione sbagliata, tuttavia, superano di gran lunga le settimane risparmiate.
La variabile decisiva: le persone
Anche la migliore tecnologia fallisce senza adozione. Il Future Ready Lawyer 2026 di Wolters Kluwer rileva che il 92% dei professionisti legali utilizza ormai almeno uno strumento di AI nel proprio lavoro quotidiano: la familiarità con la tecnologia cresce, ma non elimina le resistenze al cambiamento dei flussi di lavoro consolidati. Per questo la selezione deve coinvolgere fin dall’inizio i giuristi che useranno lo strumento ogni giorno (i cosiddetti “utenti finali”) e non solo la funzione IT o il vertice della direzione.
È infatti essenziale che la scelta tecnologica sia calibrata sulle persone e sugli obiettivi dei team coinvolti: un principio semplice, spesso disatteso. Il piano di change management necessario per l’implementazione del tool, infatti, composto almeno da formazione, comunicazione, individuazione di champion interni, va progettato insieme alla selezione, non dopo.
Build, buy o piattaforme aziendali: la decisione prima della decisione
Prima ancora di avviare una software selection, occorre affrontare una scelta di architettura che molte direzioni legali tendono a trascurare.
La prima opzione è acquistare una soluzione best of breed, specializzata per il legale: massima profondità funzionale, ma per l’IT un ulteriore sistema da integrare e mantenere.
La seconda è sfruttare le piattaforme già presenti in azienda, quali suite di produttività, strumenti di workflow, sistemi documentali, configurandole per i casi d’uso legali: minore specializzazione, ma costi marginali ridotti, integrazione nativa e un alleato prezioso nella funzione IT.
La terza, oggi in crescita, è costruire soluzioni leggere con strumenti low-code o piattaforme di AI generativa: un’opzione adatta a esigenze molto specifiche e volumi contenuti.
Un esempio di mercato: diverse direzioni legali hanno scoperto, durante la selezione di un tool di legal intake, che il modulo di ticketing già in uso presso l’IT poteva essere adattato per coprire l’80% dei requisiti a costo zero.
La valutazione va condotta sul costo totale di possesso: licenze, implementazione, integrazioni, formazione, manutenzione evolutiva e, voce sistematicamente dimenticata, il costo interno del tempo dedicato al progetto.
Solo a valle di questa analisi ha senso aprire il confronto tra vendor, che a quel punto avviene su un perimetro definito con rigore e completezza.
Conclusioni
La software selection legale è più propriamente un progetto di trasformazione travestito da acquisto tecnologico.
Le organizzazioni che la affrontano con metodo, partendo dalla analisi dei processi, raccolta e ponderazione dei requisiti, PoC su casi reali, coinvolgimento degli utenti finali, ottengono ritorni misurabili; quelle che inseguono il prodotto del momento accumulano licenze pagate e mai utilizzate.
In un mercato che raddoppia i propri budget, la vera competenza distintiva non è conoscere tutti i vendor: è saper scegliere.
Riferimenti
Fonti: Deloitte Legal, Legal Management Consulting e Legal Tech Landscape (deloitte.com); Gartner, Gartner Predicts the Global Legal Technology Market Will Reach $50 Billion by 2027 (2024); Gartner, Gartner Predicts Legal Tech Budgets to Double by 2028 (2026); Wolters Kluwer, Future Ready Lawyer Survey Report 2026.
